¿Qué es innovar?.
Innovar es transformar nuevas ideas en nuevo valor para tus clientes.
Para Chan Kim (Profesor de Management internacional y estratégico de la Universidad de Michigan Business School Press (E.U.A.) y The Boston Consulting Group ) uno de los movimientos estratégicos más inteligentes, es la creación de «innovación».
Chan Kim sostiene que es fundamental la necesidad de dejar a un lado la competencia
destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y «generando valor» a través de la «innovación».
Las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria son: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica
se basa en «cómo competir en los mercados actuales» (los océanos rojos): cómo
incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, … En
la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su
tiempo haciendo números en lugar de «salir al exterior» y pensar en «cómo alejarse
cada vez más de la competencia». Además, vistos con detenimiento, esos planes
rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos
que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no
muestran una dirección clara ni innovadora.
El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en
Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido
llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el
planeta.
A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa
relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto
tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que
viven más interesados por los juegos electrónicos y la playstation, que por lo que sucede bajo
una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban
inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los
mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener
más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no
podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De
hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían
hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del
circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los
ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro
(cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público
de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido
al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma
asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que
puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un
circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul
caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente
diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los
costes en aquellos factores en que la industri a venía compitiendo
tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.
RESUMEN: Principios para desarrollar una estrategia de océano azul:
1- Crear nuevos espacios de consumo y ampliar los límites
del mercado tal y como se concibe hoy en día.
2 – Centrarse en la idea global, no en los números. En lugar de
elaborar un documento formal, resulta más recomendable «dibujar» sobre un
lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos
implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números
y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante.
Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión
nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.
3 – Ir mas allá de la demanda existente.
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los «océanos rojos» para
encontrarse nadando en un ridículo «charco de agua». ¿Cómo podemos maximizar
el tamaño del mercado que estamos creando?. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas
deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales:
– la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y
– la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre
el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el
tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar
su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos
comunes que todos ellos valoran.
La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener
la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la
segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para
consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es
una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva
demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es
intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y
lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no
están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
4 – Asegurar la viabilidad comercial del océano azul: Habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
– ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
– ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro
nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan
en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre
todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips
CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los
consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo.
El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de
música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos
de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un
completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya
que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no
sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos
los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las
mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los
clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil,
Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco
tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio
consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes
mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos
riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada
una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente:
compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe
aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe
derribar los obstáculos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando.
El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul
es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije
para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de
forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la
posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce.
Conclusión:
Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático.
Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto,
han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar
con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta
permanente.
En los últimos treinta años, las escuelas de negocios nos han enseñado un
camino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido
ese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratégico está
dominado por la idea de quedarse con una orientación basada en la
competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento han
prestado poca atención a comparación o batalla con sus rivales. En cambio, han
procurado hacer de sus competidores algo irrelevante por una lógica estratégica
que los autores denominan la innovación de valor (Value Innovation).
La innovación de valor sigue una lógica diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor añaden las concordancias poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran.
Los innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus clientes.
Muchas compañías ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer?
En contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos de nuevo?