\u00bfQu\u00e9 es innovar?.
\nInnovar es transformar nuevas ideas en nuevo valor para tus clientes.
\nPara Chan Kim (Profesor de Management internacional y estrat\u00e9gico de la Universidad de Michigan Business School Press (E.U.A.) y The Boston Consulting Group ) uno de los movimientos estrat\u00e9gicos m\u00e1s inteligentes, es la creaci\u00f3n de \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb.
\nChan Kim sostiene que es fundamental la necesidad de dejar a un lado la competencia
\ndestructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y \u00abgenerando valor\u00bb a trav\u00e9s de la \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb.
\nLas dos situaciones competitivas m\u00e1s habituales en cualquier tipo de industria son: los oc\u00e9anos rojos y los oc\u00e9anos azules. Los oc\u00e9anos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
\nEn la mayor\u00eda de las empresas, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica
\nse basa en \u00abc\u00f3mo competir en los mercados actuales\u00bb (los oc\u00e9anos rojos): c\u00f3mo
\nincrementar la cuota de mercado, c\u00f3mo reducir continuamente los costes, … En
\nla elaboraci\u00f3n de cualquier plan estrat\u00e9gico, los gestores pasan gran parte de su
\ntiempo haciendo n\u00fameros en lugar de \u00absalir al exterior\u00bb y pensar en \u00abc\u00f3mo alejarse
\ncada vez m\u00e1s de la competencia\u00bb. Adem\u00e1s, vistos con detenimiento, esos planes
\nrara vez tratan de aut\u00e9ntica estrategia, sino que son meros movimientos t\u00e1cticos
\nque individualmente quiz\u00e1 tengan sentido, pero que tomados en conjunto no
\nmuestran una direcci\u00f3n clara ni innovadora.
\nEl hecho fundamental es que cuando aparecen los oc\u00e9anos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego est\u00e1n esperando a ser fijadas.
\nTomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en
\nCanad\u00e1 en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido
\nllegar a m\u00e1s de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el
\nplaneta.
\nA primera vista, pocos considerar\u00edan una buena idea montar una empresa
\nrelacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto
\ntradicional, est\u00e1 de capa ca\u00edda. Su p\u00fablico natural, los ni\u00f1os, hace tiempo que
\nviven m\u00e1s interesados por los juegos electr\u00f3nicos y la playstation, que por lo que sucede bajo
\nuna carpa.
\nDesde el punto de vista estrat\u00e9gico, la industria del circo era a todas luces algo
\npoco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban
\ninmersos en una competencia feroz para ver qui\u00e9n consegu\u00eda atraer a los
\nmejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, qui\u00e9n consegu\u00eda tener
\nm\u00e1s estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
\ndesmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
\nespect\u00e1culos. Esta batalla dej\u00f3 de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no
\npod\u00eda ser considerado ni como un circo ni como una producci\u00f3n teatral. De
\nhecho, consigui\u00f3 romper las fronteras de la industria, tal y como se conoc\u00edan
\nhasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversi\u00f3n y emoci\u00f3n propias del
\ncirco (manteniendo sus s\u00edmbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los
\nejercicios acrob\u00e1ticos) junto con la sofisticaci\u00f3n y riqueza intelectual del teatro
\n(cada representaci\u00f3n tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
\nm\u00fasica compuesta especialmente para la ocasi\u00f3n, etc.).
\nPor otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un p\u00fablico
\nde todas las edades (no solo a ni\u00f1os acompa\u00f1ados de sus padres), lo que unido
\nal car\u00e1cter \u00fanico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma
\nasombrosa la demanda de este tipo de espect\u00e1culos, con el a\u00f1adido de que
\npuede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un
\ncirco tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un oc\u00e9ano azul
\ncaracterizado por un concepto de espect\u00e1culo innovador, n\u00edtidamente
\ndiferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los
\ncostes en aquellos factores en que la industri a ven\u00eda compitiendo
\ntradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
\ndiversificaci\u00f3n del p\u00fablico al que se dirige.
\nRESUMEN: Principios para desarrollar una estrategia de oc\u00e9ano azul:
\n1- Crear nuevos espacios de consumo y ampliar los l\u00edmites
\ndel mercado tal y como se concibe hoy en d\u00eda.
\n2 – Centrarse en la idea global, no en los n\u00fameros. En lugar de
\nelaborar un documento formal, resulta m\u00e1s recomendable \u00abdibujar\u00bb sobre un
\nlienzo, y de la manera m\u00e1s clara posible, la estrategia que queremos
\nimplementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer n\u00fameros
\ny compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser\u00e1 m\u00e1s adelante.
\nLos detalles son m\u00e1s f\u00e1ciles de ubicar si primero se tiene una visi\u00f3n
\nn\u00edtida de c\u00f3mo queremos distanciarnos de la competencia.
\n3 – Ir mas all\u00e1 de la demanda existente.
\nNinguna empresa quiere aventurarse a ir m\u00e1s all\u00e1 de los \u00aboc\u00e9anos rojos\u00bb para
\nencontrarse nadando en un rid\u00edculo \u00abcharco de agua\u00bb. \u00bfC\u00f3mo podemos maximizar
\nel tama\u00f1o del mercado que estamos creando?. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas
\ndeber\u00edan corregir dos pr\u00e1cticas estrat\u00e9gicas convencionales:
\n– la que consiste en centrarse \u00fanicamente en resolver las necesidades de los
\nclientes actuales y
\n– la que conduce a una segmentaci\u00f3n excesiva de los mercados.<\/p>\n
El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
\npreferencias de los consumidores mediante una segmentaci\u00f3n excesiva, se corre
\nel riesgo de crear mercados-objetivo demasiado peque\u00f1os. Para maximizar el
\ntama\u00f1o de los oc\u00e9anos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
\nclientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar
\nsu atenci\u00f3n a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos
\ncomunes que todos ellos valoran.
\nLa orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica natural de muchas empresas tiende a mantener
\nla base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la
\nsegmentaci\u00f3n progresiva. A pesar de que este m\u00e9todo puede ser v\u00e1lido para
\nconsolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es
\nuna estrategia que conduzca a la creaci\u00f3n de oc\u00e9anos azules y generar una nueva
\ndemanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es
\nintr\u00ednsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuesti\u00f3n el statu quo y
\nlanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todav\u00eda no
\nest\u00e1n de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
\n4 – Asegurar la viabilidad comercial del oc\u00e9ano azul: Habr\u00e1 que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
\n– \u00bfObtendr\u00e1n los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
\n– \u00bfExisten obst\u00e1culos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
\nLa necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro
\nnuevo oc\u00e9ano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan
\nen este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre
\ntodo si una tecnolog\u00eda innovadora forma parte de \u00e9l. As\u00ed fue con el Philips
\nCD-i, una aut\u00e9ntica maravilla de la ingenier\u00eda, pero que no proporcionaba a los
\nconsumidores una raz\u00f3n lo suficientemente cautivadora como para comprarlo.
\nEl CD-i inclu\u00eda en un solo aparato un reproductor de v\u00eddeo, una cadena de
\nm\u00fasica, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos
\nde Philips dieron por sentado que una tecnolog\u00eda de vanguardia resultar\u00eda un
\ncompleto atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya
\nque el producto dispon\u00eda de tantas funcionalidades que los consumidores no
\nsab\u00edan realmente c\u00f3mo utilizarlo. Adem\u00e1s, en ese momento eran muy escasos
\nlos discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.
\nLa trampa tecnol\u00f3gica en la que cay\u00f3 Philips es algo habitual, incluso entre las
\nmayores empresas del planeta. La innovaci\u00f3n en el valor que se ofrece a los
\nclientes no es equivalente a la innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica. El Cirque du Soleil,
\nStarbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son oc\u00e9anos azules que poco
\ntienen que ver con la tecnolog\u00eda. Para que el nuevo producto o servicio
\nconsiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes
\nmucho m\u00e1s sencilla, m\u00e1s productiva, m\u00e1s c\u00f3moda, m\u00e1s divertida, con menos
\nriesgos y todo ello respetando el medioambiente. Adem\u00e1s, debe hacerlo en cada
\nuna de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente:
\ncompra, entrega, utilizaci\u00f3n o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe
\naportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe
\nderribar los obst\u00e1culos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando.
\nEl segundo aspecto que determinar\u00e1 la viabilidad de la estrategia de oc\u00e9ano azul
\nes el establecimiento de un precio apropiado. El precio estrat\u00e9gico que se fije
\npara la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de
\nforma masiva, sino que debe ser tambi\u00e9n un aliciente para retenerlos.
\nCuando una utilidad excepcional se combina con un precio estrat\u00e9gico, la
\nposibilidad de ser imitado por la competencia se reduce.
\nConclusi\u00f3n:
\nSin embargo, dar nacimiento a un oc\u00e9ano azul no es un proceso est\u00e1tico.
\nCuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
\nlos imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto,
\nhan de aprender a no regocijarse en los \u00e9xitos actuales. Para navegar
\ncon \u00e9xito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta
\npermanente.
\nEn los \u00faltimos treinta a\u00f1os, las escuelas de negocios nos han ense\u00f1ado un
\ncamino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido
\nese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estrat\u00e9gico est\u00e1
\ndominado por la idea de quedarse con una orientaci\u00f3n basada en la
\ncompetencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento han
\nprestado poca atenci\u00f3n a comparaci\u00f3n o batalla con sus rivales. En cambio, han
\nprocurado hacer de sus competidores algo irrelevante por una l\u00f3gica estrat\u00e9gica
\nque los autores denominan la innovaci\u00f3n de valor (Value Innovation).
\nLa innovaci\u00f3n de valor sigue una l\u00f3gica diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor a\u00f1aden las concordancias poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran.
\nLos innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejar\u00e1n de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan con el coraz\u00f3n del mercado, aun si esto significa la p\u00e9rdida de algunos de sus clientes.
\nMuchas compa\u00f1\u00edas ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos preguntan, \u00bfConsiderando lo que tenemos, qu\u00e9 es lo mejor que podamos hacer?
\nEn contraste, los innovadores de valor preguntan, \u00bfC\u00f3mo lo har\u00edamos si comenzamos de nuevo?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u00bfQu\u00e9 es innovar?. Innovar es transformar nuevas ideas en nuevo valor para tus clientes. Para Chan Kim (Profesor de Management internacional y estrat\u00e9gico de la Universidad de Michigan Business School Press (E.U.A.) y The Boston Consulting Group ) uno de los movimientos estrat\u00e9gicos m\u00e1s inteligentes, es la creaci\u00f3n de \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb. Chan Kim sostiene que es… <\/p>\n